なぜトイザらスは倒産したのか？マーケティング視点で読み解く世界最大の玩具専門店の失敗

はじめに

「おもちゃ売り場といえばトイザらス」—かつては子どもたちの夢の国として世界中に1,600以上の店舗を展開していた玩具小売チェーン「トイザらス」。しかし2017年、アメリカのトイザらスは50億ドル以上の負債を抱えて破産申請をし、2018年には米国内の全店舗が閉鎖されるという衝撃的な結末を迎えました。

多くのマーケターや小売業者にとって、トイザらスの失敗は「デジタル時代における小売業の変革の必要性」を象徴する事例となっています。特に日本の小売業に携わるマーケターにとって、この事例から学ぶべき教訓は数多くあります。

本記事では、トイザらスの失敗要因を多角的に分析し、変化する市場環境において小売業が生き残るために必要な戦略的視点を解説します。市場の変化を先読みし、顧客ニーズの変化に柔軟に対応できるマーケティング戦略の重要性について考察していきましょう。

トイザらスの栄光と衰退：歴史的背景

成功の軌跡：「おもちゃの楽園」の構築

トイザらスは1948年に子供用家具店「Children's Bargain Town」として創業し、1957年に初めておもちゃ専門店としてリブランドされました。1980年代から90年代にかけて急速に成長し、「カテゴリーキラー」（特定分野に特化し、その分野で圧倒的な品揃えとシェアを持つ大型専門店）として、おもちゃ小売市場を席巻しました。

トイザらスの成功は以下の要素に支えられていました：

成功要因	詳細
圧倒的な品揃え	一般的な小売店の何倍もの商品を取り揃え、「おもちゃのすべてがある場所」というポジショニングを確立
体験型ショッピング	広大な店舗と商品展示により、子どもたちに「ワクワク感」を提供する買い物体験を創出
強力なブランド認知	マスコットキャラクター「ジェフリー・ザ・ジラフ」を活用したマーケティングで高いブランド認知度を獲得
価格競争力	大量仕入れによるスケールメリットを活かした競争力のある価格設定

衰退の始まり：変化する市場環境

1990年代後半から2000年代にかけて、小売市場は大きな変革期を迎えました。この時期にトイザらスは徐々に競争力を失い始めます。

主な衰退要因は以下の通りです：

1. 大型量販店との競争激化

ウォルマートやターゲットなどの大型量販店は、おもちゃ部門を強化し、トイザらスよりも低価格で商品を提供し始めました。特にクリスマスシーズンなどの重要な販売期間には、これらの大型小売店はおもちゃを「集客商品」として扱い、利益を度外視した価格設定でトイザらスの競争力を奪いました。

2. Eコマースの台頭とデジタル戦略の遅れ

アマゾンなどのオンライン小売業者の成長により、消費者の購買行動が大きく変化しました。2000年代にオンラインショッピングが急速に普及する中、トイザらスはデジタル戦略の導入に出遅れました。実際、トイザらスは2000年にアマゾンと提携契約を結び、自社のオンライン販売をアマゾンに委託するという決断をしましたが、後にこの提携がトイザらス自身のオンライン戦略構築を妨げる要因となりました。

3. 過剰な負債

トイザらスは2005年に67億ドルのレバレッジド・バイアウト（LBO、負債を使った買収）によって、ベイン・キャピタル、KKR、ボーグハート・グループといった投資ファンドグループに買収されました。この大規模な負債が、後にトイザらスの財務状況を圧迫し、デジタル時代に必要だった投資や店舗改装などに資金を回せない状況を作り出しました。

トイザらス失敗の根本原因：マーケティング視点での分析

トイザらスの失敗は、単なる財務的な問題や競争環境の変化だけではなく、より根本的なマーケティング戦略の課題に起因していました。ここではマーケティングの観点から、その失敗の核心に迫ります。

マーケットの変化への適応失敗

消費者行動の変化を見誤った店舗戦略

トイザらスは「大型店舗」という自社の強みに固執しすぎたために、消費者の購買行動の変化に適応できませんでした。

変化する消費者行動	トイザらスの対応	理想的な対応
オンラインでの情報収集が主流に	実店舗での圧倒的品揃えを維持	デジタルカタログの充実、オンライン商品レビューの強化
スマートフォンによる価格比較	高コスト構造による価格競争力の欠如	オムニチャネル戦略によるシームレスな顧客体験の提供
体験価値の重視	従来型の商品陳列方式を維持	体験型要素の強化、デジタルと実店舗の融合

テクノロジー革新への対応遅れ

トイザらスはデジタル技術の活用において、競合他社に大きく後れを取りました。

特に重要だったのは以下の領域でした：

• オムニチャネル戦略の欠如：実店舗とオンラインの連携が不十分で、顧客に一貫した購買体験を提供できませんでした。
• 顧客データの活用不足：CRMシステムやデータ分析を活用した顧客理解とマーケティング戦略の最適化ができていませんでした。
• ソーシャルメディアの活用不足：親世代とのエンゲージメントを高めるためのソーシャルメディア戦略が不十分でした。

競合環境の誤認と差別化戦略の欠如

カテゴリーキラーからの脱却失敗

トイザらスは長い間「カテゴリーキラー」として成功を収めてきましたが、競争環境が変化する中で、その戦略の再評価と修正ができませんでした。 （カテゴリーキラーとは、特定の商品カテゴリー（例：おもちゃ、家電、書籍など）に特化し、その分野で圧倒的な品揃えと専門知識を持つ大型小売店のこと。1980年代から1990年代にかけて米国で急成長したビジネスモデル。）

カテゴリーキラーモデルの限界：

1. 価格透明性の向上：インターネットの普及により、消費者は簡単に価格比較ができるようになり、単なる品揃えの豊富さだけでは競争優位を保てなくなりました。
2. 配送の迅速化：Amazonなどのオンライン小売業者は、迅速な配送システムを構築し、実店舗の「すぐに商品を手に入れられる」というメリットを相対的に減少させました。
3. 専門知識の民主化：インターネット上のレビューやフォーラムにより、消費者は店舗スタッフに頼らずとも製品情報を入手できるようになりました。

差別化要素の不足

トイザらスが失った、あるいは構築できなかった差別化要素：

差別化要素	競合の状況	トイザらスの対応
価格競争力	Amazonやウォルマートが低価格を実現	高コスト構造により価格競争で不利
利便性	オンライン小売業者が24時間ショッピングと自宅配送を提供	オンライン戦略の遅れと実店舗中心のビジネスモデル
買い物体験	ディズニーストアなどが強い体験型要素を提供	従来型の「倉庫形式」店舗レイアウトを維持
特別なサービス	専門店がパーソナライズサービスを強化	スタッフの専門知識向上や特別サービスの開発が不十分

財務戦略とビジネスモデルの問題点

過剰な負債のインパクト

2005年のレバレッジド・バイアウト（LBO）は、トイザらスに長期的な財務負担をもたらしました。

この負債が原因で、トイザらスは以下のような重要な投資ができませんでした：

• オンラインプラットフォームの強化
• 店舗体験の刷新
• サプライチェーンの最適化
• デジタルマーケティングへの投資

ビジネスモデルの再構築の遅れ

トイザらスのビジネスモデルは、市場環境の変化に適応できませんでした。

ビジネスモデル要素	問題点	求められた変革
収益構造	薄利多売型の商品構成	高マージン商品やサービスの開発
コスト構造	大型店舗運営の高固定費	店舗サイズの最適化、オンラインとの融合
顧客関係	単発的な取引関係	会員制やサブスクリプションモデルの導入
流通チャネル	実店舗中心	オムニチャネル戦略の強化

特に重要だったのは、デジタル時代における新しい収益モデルの構築でした。例えば、以下のような戦略が考えられました：

• 会員制プログラム：特典付きの有料会員制度
• サブスクリプションモデル：定期的なおもちゃ配送サービス
• 体験型サービス：店舗内イベントやワークショップ
• デジタルコンテンツ：関連するアプリやデジタルコンテンツの提供

日本市場におけるトイザらスの状況

日本のトイザらスは、米国の破産後も日本法人が香港の投資会社に買収され、事業を継続しています。しかし、日本においても同様の課題に直面しており、その対応が今後の成否を分けるでしょう。

日本市場特有の状況

日本市場におけるトイザらスは、米国とは異なる環境要因も存在します。

要因	日本市場の特徴
店舗の位置づけ	ショッピングモール内のテナントが多く、単独での集客力に依存していない
消費者行動	実店舗での「手に取る」購買体験を重視する傾向が比較的強い
競合環境	専門的なおもちゃ店が減少し、百貨店のおもちゃ売り場も縮小傾向
オンライン普及	米国に比べてEコマースへの移行が緩やかだった

これらの要因が、日本でのトイザらスの存続をある程度支えてきたと考えられます。しかし、日本においてもオンラインショッピングの普及は加速しており、トイザらスは変革を迫られています。

日本トイザらスの取り組み

日本のトイザらスは、米国の失敗から教訓を得て、以下のような取り組みを進めています：

1. オムニチャネル戦略の強化：実店舗とオンラインの連携を強化
2. 体験型要素の充実：店内イベントや商品体験コーナーの拡充
3. ベビー用品の強化：おもちゃだけでなく、ベビー用品のラインナップを拡大
4. 会員プログラムの拡充：顧客ロイヤルティを高めるための特典強化

しかし、日本においても以下の課題が依然として存在します：

• デジタルマーケティングの強化：顧客データの活用とパーソナライゼーション
• Amazonなどとの差別化：価格以外の価値提案の明確化
• 若い親世代へのアプローチ：デジタルネイティブ世代の親に対する新たなマーケティング戦略

トイザらスの失敗から学ぶマーケティングの教訓

これまで解説したトイザらスの事例は、現代のマーケターにとって多くの貴重な教訓を提供しています。以下に、主要な学びをまとめます。

市場環境の変化を先読みする重要性

トイザらスの最大の失敗は、変化する市場環境に対応できなかったことにあります。常に市場トレンドを監視し、消費者行動の変化を先読みする姿勢が不可欠です。どの企業も過去の成功モデルに固執せず、環境変化に応じてビジネスモデルを柔軟に再構築する必要があります。

実践的アプローチ：

1. 定期的な市場分析の実施：四半期ごとに市場動向をレビュー
2. 消費者行動調査の継続：購買行動の変化を追跡する定点観測
3. 競合分析の強化：直接競合だけでなく、隣接業種や新興企業もモニタリング
4. シナリオプランニング：複数の将来シナリオを想定した戦略立案

差別化戦略の継続的再定義

トイザらスは「大型店舗と豊富な品揃え」という差別化要素が、デジタル時代において価値を失っていくことを認識できませんでした。

従来の差別化要素	デジタル時代の課題	必要だった再定義
豊富な品揃え	オンラインでは無限の品揃えが可能	キュレーションと専門知識の提供
ワンストップショッピング	自宅から様々なブランドにアクセス可能	体験と発見の場としての価値創造
「おもちゃの楽園」のイメージ	バーチャル空間での体験の豊富化	デジタルと実店舗の体験を融合

差別化要素は固定的なものではなく、市場環境や顧客ニーズの変化に応じて継続的に再定義する必要があります。「何が顧客にとっての価値か」を常に問い直しましょう。

テクノロジーの活用とオムニチャネル戦略の重要性

トイザらスはデジタル技術の活用とオムニチャネル戦略の構築において大きく出遅れました。

マーケターへの教訓：デジタル技術は単なる「オプション」ではなく、現代のビジネスにおける必須要素です。実店舗とデジタルを対立させるのではなく、それぞれの強みを活かした統合的な顧客体験を創造する必要があります。

実践的なオムニチャネル戦略アプローチ：

1. 顧客データの統合：オンライン・オフラインの顧客データを統合し、360度の顧客理解を実現
2. 一貫した体験設計：すべてのチャネルで一貫したブランド体験を提供
3. チャネル間の連携強化：オンラインで購入、店舗で受け取りなど、チャネルをまたぐ購買体験の円滑化
4. 各チャネルの役割明確化：それぞれのチャネルの強みを活かした役割分担

財務戦略とマーケティング戦略の統合

トイザらスの事例は、過度な財務負担がマーケティング戦略の実行を阻害する典型的な例です。

マーケターへの教訓：財務戦略とマーケティング戦略は密接に関連しています。持続可能な成長のためには、短期的な財務目標と長期的なブランド構築のバランスを取ることが重要です。

マーケターが意識すべき財務的視点：

1. 投資回収計画の明確化：マーケティング投資の短期・中期・長期のROI計画
2. コスト構造の定期的見直し：環境変化に応じたコスト構造の最適化
3. 新収益源の継続的開発：既存事業の強化と新たな収益モデルの模索
4. 財務部門との連携強化：マーケティング計画と財務計画の統合

現代小売業におけるトイザらス型失敗の回避策

トイザらスの失敗から得られる教訓を踏まえ、現代の小売業が同様の運命を避けるために注力すべき戦略領域を考察します。

顧客中心のビジネスモデル再構築

現代の小売業は、「商品を売る」というフレームから「顧客の問題解決をサポートする」というフレームへの転換が求められています。

従来の小売業アプローチ	顧客中心のアプローチ
商品カテゴリー中心の構成	顧客のニーズやライフステージに基づいた構成
単発的な取引関係	継続的な顧客関係の構築
均一的なサービス提供	パーソナライズされた体験
プロダクトアウト発想	マーケットイン発想

事例：日本のユニクロは、単なる衣料品販売から「LifeWear」というコンセプトでライフスタイル提案へと進化し、顧客中心のアプローチを実現しています。

データドリブンマーケティングの強化

現代の小売業にとって、顧客データの収集と活用は競争優位の源泉となります。

重要なデータ活用アプローチ：

1. 顧客セグメンテーションの精緻化：従来の人口統計的セグメントから、行動ベース・価値観ベースのセグメントへ
2. 予測分析の活用：過去の購買履歴だけでなく、将来の購買行動を予測
3. リアルタイムパーソナライゼーション：顧客の行動に応じたリアルタイムの最適化
4. オムニチャネル顧客データの統合：すべてのタッチポイントでのデータを統合的に把握

事例：セフォラは独自のビューティーインサイダープログラムを通じて顧客データを収集し、パーソナライズされた商品推奨やマーケティングコミュニケーションを実現しています。

体験価値の創造と差別化

物理的な店舗を持つ小売業の強みを活かすには、オンラインでは提供できない価値を創造することが重要です。

【体験価値の4つの次元】

1. エンターテイメント（娯楽的体験）
例：店内イベント、デモンストレーション

2. エデュケーション（教育的体験）
例：ワークショップ、使い方講座

3. エスケープ（日常からの逃避体験）
例：テーマ性の高い店舗空間、没入型体験

4. エステティック（美的体験）
例：店舗デザイン、ディスプレイの工夫

事例：アップルストア

アップルストアは体験価値の創造において最も成功している小売業の一例です。製品の展示方法、スタッフとの対話、Genius Barでのサポート、無料ワークショップなど、単なる製品販売を超えた体験を提供しています。この体験価値の創造が、Amazonなどのオンライン小売業者に対する強力な差別化になっています。

柔軟な組織構造とアジャイル経営

トイザらスの失敗から学ぶもう一つの重要な教訓は、変化への対応速度の重要性です。現代の小売業には、市場環境の変化に迅速に対応できる柔軟な組織構造が求められています。

従来型組織の特徴	アジャイル型組織の特徴
階層的で意思決定が遅い	フラットで意思決定が速い
部門間の壁が高い	部門横断的なチーム構成
年次計画に縛られる	短サイクルでの計画と実行
失敗を恐れる文化	試行錯誤を奨励する文化

事例：ZARAは市場の反応に基づいて2週間で新商品を企画・製造・店頭に並べる「ファストファッション」モデルを確立し、従来の季節ごとのコレクション発表とは全く異なるビジネスモデルを構築しました。

イノベーションを促進する文化の構築

最後に、継続的なイノベーションを促進する企業文化の構築が、トイザらス型の失敗を避けるために不可欠です。

イノベーション文化を構築するポイント：

1. 顧客との共創：顧客の声を積極的に取り入れる仕組み
2. 失敗を許容する風土：小さな失敗から学ぶ姿勢
3. 社内起業家精神の奨励：新しいアイデアを試す機会の提供
4. 外部との連携強化：スタートアップや研究機関との協業

事例：ロフトはポップアップストアや「ロフトラボ」と呼ばれる実験的コーナーを通じて、新しい商品やコンセプトを継続的にテストしています。また、外部のクリエイターやブランドとの協業を積極的に進め、店舗体験の刷新に取り組んでいます。

事例研究：トイザらスの失敗を回避した小売業

トイザらスの失敗と対照的に、変化する市場環境に適応し、成功を収めている小売業の事例を見ていきましょう。

ベスト・バイ：電子小売業界での復活

家電量販店のベスト・バイは、かつてAmazonの「ショールーミング」（実店舗で商品を確認してオンラインで購入する消費者行動）の被害者と見られていました。しかし、「リニューアル・ブルー（Renew Blue）」戦略を通じて見事に復活を遂げました。

ベスト・バイの成功要因

戦略要素	具体的施策
価格競争力の強化	オンラインの価格に対抗する「価格マッチング保証」の導入
オムニチャネル戦略	店舗とオンラインの統合、オンライン注文の店舗受取サービス
サービス重視の戦略	「ジーク・スクワッド」によるテクニカルサポートサービスの強化
店舗コンセプトの刷新	ブランド体験型の「ストア・イン・ストア」コンセプトの導入

ベスト・バイの復活は、実店舗とオンラインの強みを融合させたオムニチャネル戦略の成功例として注目されています。

ターゲット：大型小売チェーンの差別化戦略

ウォルマートと同じ大型小売チェーンでありながら、ターゲットは差別化されたポジショニングを構築することで成功しています。

ターゲットの差別化戦略

1. ターゲット顧客の明確化：中流以上の所得層、特に子育て世代の女性を中心ターゲットに設定
2. デザイン重視の商品開発：有名デザイナーとのコラボレーションによる独自商品ラインの展開
3. 買い物体験の質の向上：店内レイアウトやデザインへの投資、清潔感と洗練された雰囲気の創出
4. デジタル戦略の強化：
   • モバイルアプリの機能強化
   • 店舗内での商品位置情報提供
   • ターゲットサークルによるパーソナライズされたプロモーション

ターゲットの成功は、明確な顧客像の設定とそれに基づく一貫した体験設計の重要性を示しています。

ロフト：体験型小売業への進化

日本の雑貨店チェーンのロフトは、単なる商品販売から「発見」と「体験」を重視した小売業へと進化することで、オンライン小売業との差別化に成功しています。

ロフトの成功戦略

1. キュレーション重視：膨大な商品の中から価値ある商品を厳選して提案
2. 体験型要素の強化：
   • 商品試用コーナーの拡充
   • ワークショップやデモンストレーションの定期開催
   • 期間限定のポップアップストアやイベントスペース
3. 独自商品の開発：ロフトオリジナル商品の拡充による差別化
4. デジタルとの融合：
   • オンラインとオフラインの顧客体験の統合
   • SNSを活用した情報発信と顧客エンゲージメント
   • デジタル技術を活用した店内ナビゲーション

ロフトの事例は、実店舗の強みを活かしながらも、デジタル時代に適応した新しい小売業のあり方を示しています。

トイザらスの再生への道：可能性と課題

トイザらスのブランド価値は、破産後も多くの消費者に記憶されています。現在、米国では新たな所有者のもとでの再建が試みられていますが、その成功には以下のような戦略が必要となるでしょう。

再生のための戦略的選択肢

1. フォーカス戦略：コアターゲットと価値提案の再定義

トイザらスが再生するには、「すべての人にすべてのおもちゃを」という総花的なアプローチではなく、特定のセグメントに焦点を当てた戦略が必要です。

可能性のある戦略的フォーカス：

• 教育玩具の専門店：STEM教育への関心の高まりを背景に、知育玩具に特化
• 体験を重視した「おもちゃの遊園地」：商品を「見せる」だけでなく「遊べる」空間の創造
• プレミアムセグメントへの特化：高品質で差別化された商品に特化したプレミアム路線

2. デジタルファーストのビジネスモデル再構築

再生のためには、オンラインとオフラインを統合した新しいビジネスモデルの構築が不可欠です。

3. 新しい収益モデルの開発

トイザらスが再生するためには、従来の商品販売だけでなく、新たな収益源の開発が必要です。

潜在的な収益モデル	概要
サブスクリプションボックス	年齢や興味に合わせたおもちゃを定期的に配送するサービス
メンバーシッププログラム	特典付きの有料会員制度
遊び場としての月額利用料	店内の遊び場を定額で利用できるサービス
教育プログラムの提供	STEM教育などの教室運営
デジタルコンテンツの販売	関連するアプリやゲームの開発・販売

4. パートナーシップの活用

限られたリソースで再生を図るためには、戦略的パートナーシップの活用が効果的です。

潜在的なパートナーシップ：

• 教育機関との連携：学校やSTEM教育プログラムとの提携
• エンターテイメント企業との協業：ディズニーやレゴなどとの体験型コンテンツの共同開発
• テクノロジー企業との提携：ARやVRを活用した新しい遊びの体験の創出
• モールデベロッパーとの新しい関係構築：店舗形態の多様化とコスト分担モデルの構築

再生への課題と対応策

トイザらスが再生を果たすためには、複数の課題を克服する必要があります。

課題	対応策
ブランドイメージの刷新	新しい価値提案に合わせたブランドの再定義とコミュニケーション戦略の展開
デジタル人材の確保	テクノロジー企業からの人材獲得やデジタル教育の強化
コスト構造の最適化	店舗形態の見直しと固定費の削減
差別化要素の構築	独自の顧客体験デザインと付加価値サービスの開発

まとめ

トイザらスの失敗は、変化する市場環境への適応の重要性を物語る象徴的な事例です。デジタル時代における小売業の変革の必要性を示す教訓として、多くのマーケターにとって価値ある学びを提供しています。

key takeaways

• 市場環境の変化を先読みする重要性：消費者行動や技術の変化を常に監視し、早期に対応することが不可欠です。トイザらスはEコマースの台頭を過小評価し、対応が遅れました。
• デジタル戦略とオムニチャネルの重要性：実店舗とオンラインの強みを融合し、シームレスな顧客体験を提供することが現代の小売業の成功の鍵です。トイザらスはデジタル戦略の構築に出遅れました。
• 差別化要素の継続的な再定義：「何が顧客にとっての価値か」を常に問い直し、差別化要素を更新し続ける必要があります。トイザらスは「大型店舗と豊富な品揃え」という差別化要素が時代遅れになっていることを認識できませんでした。
• 財務戦略とマーケティング戦略の統合：過度な負債負担はマーケティング戦略の実行を阻害します。持続可能な成長のためには、短期的な財務目標と長期的なブランド構築のバランスを取ることが重要です。
• 顧客中心のビジネスモデル構築：「商品を売る」から「顧客の問題解決をサポートする」へのフレーム転換が、現代の小売業には求められています。
• データドリブンのアプローチ：顧客データの収集と活用が競争優位の源泉となります。パーソナライズされた顧客体験の提供には、高度なデータ分析能力が不可欠です。
• 体験価値の創造：物理的な店舗を持つ小売業の強みを活かすには、オンラインでは提供できない体験価値を創造することが重要です。
• 柔軟な組織構造とイノベーション文化：変化への対応速度を高めるためには、アジャイルな組織構造と継続的なイノベーションを促進する文化の構築が必要です。

トイザらスの事例は、伝統的な小売業が直面する変革の必要性を浮き彫りにするとともに、デジタル時代における新たな小売業のあり方を示唆しています。マーケターは過去の成功モデルに固執せず、常に環境変化に適応しながら、新たな顧客価値の創造に注力することが求められるでしょう。

出典：https://www.toysrus.co.jp/ja-jp/