はじめに
「マネージャーにはなりたくない」—— この言葉を若手社員から聞いたことはありませんか？
近年、管理職になることを忌避する傾向が20代を中心に顕著になっています。パーソル総合研究所の「働く10,000人の就業・成長定点調査2024」によると、「現在の会社で管理職になりたい」と回答した人はわずか17.2%で、2021年の24.0%から大幅に低下。特に20代では、36.4%から28.2%へと8.2ポイントも減少しています。
この現象は単なる「若者の意欲低下」ではなく、働き方の価値観変化や組織構造の問題、そして深層心理に根ざした複合的な要因が絡み合っています。マネージャー不足は組織の持続的成長を阻害する深刻な問題であり、人材育成の観点からも早急な対応が求められます。
本記事では、若手社員がマネージャーを避ける表面的な理由だけでなく、その奥にある心理的要因や社会構造的背景までを掘り下げて分析します。さらに、組織が今日から実践できる革新的な対策とともに、未来志向の組織づくりに向けた考え方を提案します。
人事担当者や経営層の方々はもちろん、将来のキャリアに悩む若手社員にとっても、新たな視点を提供できる内容となっています。
管理職志向の低下：データが示す厳しい現実
統計から見るマネージャー志向の変化
まずは客観的なデータから、管理職志向の低下傾向を確認していきましょう。
| 年 | 全体の管理職志望率 | 20代の管理職志望率 |
|---|---|---|
| 2018 | 21.7% | 33.8% |
| 2019 | 22.1% | 33.6% |
| 2020 | 22.3% | 34.6% |
| 2021 | 24.0% | 36.4% |
| 2022 | 21.1% | 31.0% |
| 2023 | 20.8% | 32.2% |
| 2024 | 17.2% | 28.2% |
出典：パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査2024」
この数字が示す通り、全体的に管理職を希望する社員の割合は右肩下がりで推移しており、特に20代の管理職志向の低下が目立ちます。コロナ禍を境に急激に下落したことも特徴的です。
男女・年代別で見る管理職志向の格差
性別で見ると、管理職志向にはさらに大きな開きがあります。
| 属性 | 管理職志望率(2024年) |
|---|---|
| 男性全体 | 20.4% |
| 女性全体 | 12.3% |
| 20代男性 | 32.5% |
| 20代女性 | 22.6% |
出典：パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査2024」
これらのデータから、特に「若い世代」と「女性」において管理職志向が低い傾向が明らかです。さらに興味深いのは、年齢や性別にかかわらず全体的な低下傾向が見られることです。これは個人の問題というよりも、社会構造や組織のあり方に根本的な変化が起きていることを示唆しています。
若手がマネージャーになりたくない8つの理由：表層と深層
若手社員がマネージャーを志向しない理由を、表面的なものから深層心理まで掘り下げて分析します。
表層的な理由：一般的に語られる原因
1. 責任と業務量のアンバランス
マネージャーになると、自身の業務に加えて部下のマネジメントも担当することになります。パーソル総合研究所の「中間管理職の就業負担に関する定量調査」によると、管理職の主な課題として「人材不足」と「自分の業務量の増加」が上位に挙げられています。
若手社員は上司の長時間労働や過度なストレスを目の当たりにし、「あんな大変な立場にはなりたくない」と感じるのは自然なことでしょう。
2. 報酬と責任のアンバランス
管理職になると管理職手当が支給される一方で、多くの場合、残業代が支払われなくなります。責任や業務量が増えても、残業代を含めた一般社員の給与の方が高くなる「逆転現象」が生じているケースも少なくありません。
「仕事量は2倍、給料は1.2倍」という不均衡が、管理職への魅力を大きく減じています。
3. スキル主導のキャリア観の台頭
近年の若い世代は、一つの組織での出世よりも、市場価値の高いスキルを身につけることを重視する傾向があります。「社内での地位」よりも「社外でも通用する専門性」を優先する価値観が広まっています。
「マネージャーになるより、専門性を磨いてスペシャリストとして活躍したい」という志向は、特にIT業界やクリエイティブ職で顕著です。
4. ロールモデルの欠如
「憧れるマネージャー像がない」という声も多く聞かれます。上司が常に疲れた表情で残業している姿や、部下の仕事に追われる様子は、ポジティブなロールモデルとは言い難いでしょう。
管理職の「やりがい」や「達成感」が若手社員に伝わっていないことが、マネージャー志向の低下につながっています。
深層心理：表に出にくい本質的な原因
ここからは、表面的な理由の背後にある、若手社員が口にしづらい本音に迫ります。
5. 「サンドイッチ層」の板挟み状態への恐怖
中間管理職は、上層部からの要求と現場の実情の間で常に板挟みになりがちです。経営層の方針を部下に伝え実行させる一方で、部下の声を上に届けるという二重の役割を担います。
特に最近の若い世代は、このような「板挟み」状態に対する耐性が低い傾向があります。自らの裁量が限られる中での責任の重さに、不安を感じる若手が増えています。
6. 人間関係の複雑化に対する忌避感
マネージャーになると、単なる「同僚」だった関係が「上司と部下」という権力関係に変わります。特に同期や年齢の近い社員をマネジメントする場合、人間関係の変化に対する不安や抵抗感は少なくありません。
「評価者」になることへの心理的ハードルも高く、「嫌われたくない」「批判的なフィードバックを避けたい」という心理が働きます。
7. 自己効力感の低さとインポスター症候群
「自分にマネジメントができるだろうか」という不安も大きな障壁です。特に完璧主義傾向のある若手社員は、失敗を恐れ、「自分はマネージャーの器ではない」と自己否定的になりがちです。
「なんとなく務まる」と思える環境や育成体制がないことも、この不安を増幅させています。
8. 個人の自由と柔軟性の喪失への懸念
マネージャーになると、個人の都合よりも組織や部下の事情を優先せざるを得ない場面が増えます。急な会議や部下のフォローのために、自分の予定を変更する機会も多くなるでしょう。
ワークライフバランスや自己決定権を重視する現代の若手社員にとって、この「自由の喪失」は大きなデメリットと映ります。
女性特有の障壁：構造的問題
女性社員の管理職志向がさらに低い背景には、以下のような構造的要因があります。
生活イベントとキャリアの両立の難しさ
パーソル総合研究所の調査では、女性が勤務条件を選ぶ際に「仕事と育児や介護のバランスがとれること」を重視する割合が男性より高いことが報告されています。
出産や育児といったライフイベントがキャリアの転機となりやすい女性にとって、さらに負担の大きい管理職への挑戦は二の足を踏むケースが多いのが現状です。
ロールモデルの圧倒的不足
厚生労働省の「雇用均等基本調査（2022年度）」によると、日本の管理職に占める女性の割合は12.7%と国際的に見ても低水準です。
「同性の先輩管理職」が少ない環境では、若手女性社員のキャリア展望が描きにくくなります。「女性管理職」というロールモデルの可視化が重要な課題となっています。
新たな視点：マネージャー忌避の「隠れた原因」
ここまでの一般的に語られる理由に加えて、マネージャー忌避の隠れた原因について、独自の視点から考察してみましょう。
デジタル時代のマネジメントスキルのミスマッチ
従来型マネジメントの陳腐化
多くの企業では、上からの指示や管理を中心とした従来型のマネジメントスタイルが根強く残っています。しかし、情報へのアクセスが容易になったデジタル社会では、このような「コントロール型」のマネジメントは機能しにくくなっています。
若手社員は、より水平的で柔軟な組織構造を志向する傾向があり、古いマネジメントモデルに基づく管理職の姿に魅力を感じにくいのです。
新しい時代に必要なマネジメントスキルへの準備不足
20代社員は、テクノロジーを活用した働き方やリモートワーク環境での協働に慣れています。しかし、現行の管理職育成プログラムの多くは、対面を前提とした従来型のマネジメントスキルに焦点を当てており、デジタル時代に求められるスキルとの乖離が生じています。
「時代に合ったマネジメントスキルを学ぶ機会がない」という現実も、マネージャー忌避の一因と考えられます。
社会的評価の変化
SNS時代の評価の可視化への恐怖
SNSが普及した現代社会では、「評価する側」の言動が厳しく評価される風潮があります。マネージャーの言動は部下だけでなく、社内外から常に監視されているような状況にあり、一つの発言が「パワハラ」と認定されるリスクへの恐怖も存在します。
特にSNSを使い慣れた若い世代は、このような「評価者として評価される」状況に対する心理的ハードルが高いのです。
「地位」より「影響力」を重視する価値観の台頭
従来は「管理職」という肩書きが社会的ステータスとして機能していましたが、現代では必ずしもそうではありません。SNSのフォロワー数や専門性、人間的な魅力など、肩書きに依存しない「影響力」が重視される傾向があります。
「肩書きがなくても影響力を持ちたい」という若手の価値観も、マネージャー志向の低下につながっています。
組織構造の問題
中間管理職の権限と裁量の縮小
多くの企業では、意思決定のスピード向上やリスク管理強化のために、権限が上層部に集中する傾向があります。その結果、中間管理職の実質的な裁量権が縮小し、「責任だけあって権限はない」状態が生まれています。
このような状況は、若手社員にとって「マネージャーになるメリット」を大きく減じる要因となっています。
「プレイングマネージャー」の過負荷
人員削減や効率化の流れの中で、マネージャー自身も「プレイヤー」としての業務を担いながらマネジメントを行う「プレイングマネージャー」を求める企業が増えています。しかし、両方の役割を同時に担うことは極めて難しく、慢性的な過負荷状態を生み出しています。
若手社員はこのような状況を目の当たりにし、「あんな状態になりたくない」と感じるのです。
心理的安全性とメンタルヘルスの問題
マネージャーの精神的負担
マネージャーは、組織の業績責任に加えて、部下のメンタルヘルスケアも期待される立場です。特に最近は「心理的安全性」や「従業員エンゲージメント」への関心が高まり、マネージャーに求められる精神的ケアの水準も高くなっています。
一方で、マネージャー自身のメンタルヘルスサポートは不十分なケースが多く、この非対称性も若手社員の管理職忌避につながっていると考えられます。
マネージャーの心理的負担に関する調査データ
パーソル総合研究所×慶應義塾大学による「働く人の幸福度に関する調査」では、管理職の働く不幸せの実感が強いと、挑戦思考やワークエンゲージメントに影響する遠いうデータが出ています。
若手社員はこうした現実を敏感に察知し、「マネージャーは精神的にも負担が大きい」と感じているのです。
マネージャー志向を高める革新的な7つの対策
マネージャーになりたがらない20代社員を動機づけるために、企業が今日から実践できる具体的な施策を7つ紹介します。
1. マネジメントモデルの再定義と負担軽減
マネージャーの役割と責任の明確化
多くの企業では、マネージャーの役割があいまいで、様々な業務が「管理職だから」という理由で押し付けられがちです。マネージャーの本来の役割を「チームの成果を最大化すること」と再定義し、それ以外の業務を整理・削減することが重要です。
| 従来のマネージャー像 | 新しいマネージャー像 |
|---|---|
| 部下を管理・監督する | チームの成果を最大化する |
| 指示を出し、完了を確認する | 環境を整え、障害を取り除く |
| 部下の評価者 | チームの成長促進者 |
| 上からの指示を伝達する | チームと経営をつなぐ橋渡し役 |
プレイングマネージャーの負担軽減
プレイングマネージャーが抱える二重の負担を軽減するための具体的な施策を導入します。
| 施策 | 具体例 |
|---|---|
| 専任アシスタントの配置 | 管理職の事務作業を担当する専門スタッフの配置 |
| 定型業務の自動化 | レポート作成やデータ集計の自動化ツールの導入 |
| バックオフィス機能の強化 | 人事・経理・総務などの間接部門によるサポート強化 |
| 業務の優先順位付けトレーニング | 重要度と緊急度に基づく業務整理の研修 |
2. 新時代のキャリアパス設計
デュアルラダーの本格導入
マネジメントキャリアと専門職キャリアの双方で同等の成長と報酬を得られる「デュアルラダー」を本格的に導入します。
バリアブルキャリアの促進
「管理職になったら一生管理職」ではなく、ライフステージや個人の状況に応じて、マネジメント職と専門職を行き来できる柔軟なキャリア制度を導入します。
例えば、育児や介護の時期には専門職に移り、その後マネジメント職に戻るといった選択肢を用意することで、マネージャーへの心理的ハードルを下げることができます。
3. 報酬制度の再設計
市場価値連動型の報酬体系
従来の「管理職手当」という概念を超えて、職務の複雑さや責任の重さ、市場価値に連動した報酬体系を導入します。
| 報酬要素 | 概要 |
|---|---|
| 基本給 | 役割や責任の大きさに連動 |
| 責任手当 | マネジメント範囲や影響度に応じた手当 |
| 業績連動報酬 | チーム成果に応じたインセンティブ |
| スキル報酬 | 習得したマネジメントスキルに応じた報酬 |
非金銭的報酬の充実
金銭的報酬だけでなく、以下のような非金銭的報酬も重視します。
| 非金銭的報酬 | 具体例 |
|---|---|
| 裁量権の拡大 | 予算配分や採用の決定権限 |
| 柔軟な働き方 | 時間や場所の制約からの解放 |
| 成長機会 | 経営層との対話、視野を広げる機会 |
| 社会的認知 | 社内外での登壇機会、メディア露出 |
4. マネジメントスキル習得の仕組み革新
体系的なマネジメント育成プログラム
単発の研修ではなく、継続的な成長を支援する育成プログラムを構築します。
| プログラム要素 | 内容 |
|---|---|
| 基礎理論研修 | マネジメントの基本原則と理論 |
| ロールプレイ | 1on1やフィードバックなどの実践練習 |
| OJTプログラム | 実務での実践と振り返り |
| メンタリング | 経験者からの助言と支援 |
| 自己評価ツール | マネジメントスキルの客観的評価 |
シャドーイングと段階的責任移譲
いきなり管理職になるのではなく、段階的に責任を移譲する仕組みを導入します。
| ステップ | 内容 |
|---|---|
| シャドーイング | 現役マネージャーに同行し、業務を観察 |
| プロジェクトリーダー | 期間限定のリーダー経験 |
| 代理マネージャー | マネージャー不在時の代理経験 |
| アシスタントマネージャー | 一部マネジメント業務の担当 |
| フルマネージャー | 完全なマネジメント責任の移譲 |
5. マネジメント成功体験の創出
マイクロマネジメント機会の提供
本格的な管理職になる前に、小規模なマネジメント経験を積む機会を意図的に創出します。
| 機会タイプ | 具体例 |
|---|---|
| プロジェクトリーダー | 短期的なプロジェクトのリード |
| インターン指導 | 新入社員やインターンの指導 |
| 会議ファシリテーター | 部門会議のファシリテーション |
| ナレッジシェア主催 | 勉強会の企画・運営 |
成功体験の可視化と共有
マネジメント経験からの成功体験を可視化し、組織内で共有する仕組みを作ります。
| 施策 | 具体例 |
|---|---|
| 成功事例発表会 | マネジメントの成功事例を共有するイベント |
| メンターシップ | 成功経験者によるメンタリング |
| 表彰制度 | 優れたマネジメント実践の表彰 |
| ストーリーテリング | 成功体験をストーリー化して社内に発信 |
6. 新世代向けマネジメントモデルの構築
コーチング型マネジメントの推進
指示・命令型ではなく、部下の自律性と成長を支援するコーチング型マネジメントを組織全体で推進します。
| 従来型マネジメント | コーチング型マネジメント |
|---|---|
| 指示・命令 | 質問と傾聴 |
| 問題解決の主導 | 問題解決能力の育成 |
| チェックとコントロール | 支援と障害除去 |
| 上下関係の強調 | パートナーシップの構築 |
リモートマネジメント技術の開発
テレワークやハイブリッドワークに対応したリモートマネジメントのスキルと技術を体系化し、育成します。
| スキル領域 | 内容 |
|---|---|
| デジタルコミュニケーション | オンラインでの効果的な対話手法 |
| 遠隔チームビルディング | 物理的距離がある中でのチーム構築 |
| デジタルツール活用 | 進捗管理ツールやコラボレーションツールの活用 |
| 遠隔での信頼構築 | 対面機会が限られる中での信頼関係構築 |
7. 心理的安全性の確保とサポート体制
マネージャー専用サポート体制
マネージャーが抱える悩みや不安を共有し、サポートを受けられる体制を構築します。
| サポート要素 | 具体例 |
|---|---|
| マネージャーコミュニティ | 同じ立場の仲間との情報交換の場 |
| 専用相談窓口 | マネジメント専門のアドバイザー |
| 定期的な振り返り | マネージャー同士の振り返りセッション |
| メンタルヘルスサポート | マネージャー向けのカウンセリング |
失敗を許容する文化の醸成
マネジメントにおける失敗を成長の機会と捉え、許容する文化を醸成します。
| 施策 | 具体例 |
|---|---|
| フェイルフォワード | 失敗からの学びを共有するセッション |
| リーダーの失敗共有 | 上級管理職による失敗経験の共有 |
| 実験文化の促進 | 小さな実験と学びのサイクルの推奨 |
| 評価基準の見直し | 挑戦を評価する人事評価制度 |
女性のマネージャー志向を高めるための独自戦略
女性の管理職志向の低さは、単なる個人の意識の問題ではなく、社会構造や組織文化に深く根差した課題です。従来の対策に加えて、以下の革新的アプローチが効果的です。
ライフステージ対応型キャリア制度
「パラレルキャリア」の導入
育児や介護などのライフイベントに合わせて、業務量や責任の度合いを調整できる「パラレルキャリア」制度を導入します。
| キャリアステージ | 特徴 |
|---|---|
| フルコミットメント | 通常の管理職としての責任と権限 |
| パーシャルコミットメント | 責任範囲を限定した管理職 |
| スペシャリストシフト | 一時的に専門職にシフト |
| グラデュアルリターン | 段階的に管理職責任を回復 |
このように、キャリアとライフイベントを「どちらか一方」ではなく「両方実現」できる柔軟な制度設計が重要です。
リエントリープログラム
出産や育児などでキャリアが中断した社員が、管理職を目指しやすくするためのリエントリープログラムを充実させます。
| プログラム要素 | 内容 |
|---|---|
| スキルアップデート | 休職中に変化した業務知識の更新 |
| リーダーシップ再開発 | マネジメントスキルの再訓練 |
| メンター制度 | 復帰後の適応をサポートするメンター |
| 段階的復帰 | 時短から徐々に業務量を増やす制度 |
女性リーダーの可視化戦略
インタラクティブなロールモデル共有
単に女性管理職の存在を紹介するだけでなく、実際の交流を通じてリアルな経験談を共有する機会を創出します。
| 施策 | 具体例 |
|---|---|
| シャドーワーク | 女性管理職の1日に同行する体験 |
| リバースメンタリング | 若手が女性管理職にアドバイスする逆メンター |
| パネルディスカッション | 多様な立場の女性管理職による討論会 |
| ストーリーバンク | 成功体験だけでなく挑戦も含めた本音のストーリー集 |
オンラインネットワーキングの強化
時間や場所の制約があっても参加できるオンラインネットワーキングを強化し、女性同士の繋がりを促進します。
| オンライン施策 | 具体例 |
|---|---|
| バーチャルコーヒーチャット | 短時間のオンライン交流会 |
| SNSクローズドグループ | 社内女性リーダー向けSNSグループ |
| オンラインAMA(Ask Me Anything) | 女性リーダーへの質問セッション |
| デジタルメンタリング | オンラインでの継続的なメンタリング |
無意識バイアス対策
アンコンシャスバイアストレーニングの進化
従来の「座学型」の無意識バイアス研修から一歩進んだ、実践的で継続的なバイアス対策を実施します。
| 新しいアプローチ | 内容 |
|---|---|
| シミュレーションゲーム | バイアスを体験的に学ぶワークショップ |
| マイクロバイアス検出 | 日常業務での小さなバイアスを発見するトレーニング |
| 意思決定プロセス改革 | 評価や昇進の判断プロセスの透明化と客観化 |
| バイアス・インターベンション | バイアスが生じやすい場面での介入手法 |
マネジメント評価基準の多様化
「理想のマネージャー像」自体に男性的バイアスがかかっていないかを検証し、多様なリーダーシップスタイルを評価する基準を導入します。
| 従来型評価基準 | 多様化した評価基準 |
|---|---|
| 強いリーダーシップ | 効果的なチーム運営力 |
| 決断力 | 多様な意見の調整力 |
| 主張の強さ | 傾聴と協働の能力 |
| 残業や休日出勤の有無 | 成果と効率性 |
まとめ：組織の持続的成長に向けた実践的ステップ
20代の若手社員のマネージャー志向低下は、個人の意識の問題ではなく、組織構造や社会変化を反映した複合的な現象です。この課題に対応するためには、表面的な対策ではなく、マネジメントの本質的な変革が求められます。
key takeaways
- マネージャー志向低下の本質的な原因は多層的：責任と業務量のアンバランス、報酬の不均衡だけでなく、変化するキャリア観や心理的要因、そして組織構造の問題が複雑に絡み合っています。
- デジタル時代に合ったマネジメントモデルの再構築が急務：従来型の「コントロール型」マネジメントから、「コーチング型」「支援型」マネジメントへの転換が不可欠です。
- プレイングマネージャーの過負荷が若手の忌避感を増幅：マネージャーの業務範囲を明確化し、負担軽減策を導入することが若手のマネージャー志向を高める第一歩となります。
- キャリアパス設計の柔軟化が必要：マネジメント一辺倒ではなく、専門職キャリアとの垣根をなくしたデュアルラダーや、ライフステージに応じた柔軟なキャリア選択を可能にする制度設計が効果的です。
- 成功体験の蓄積が重要：小規模なマネジメント経験から始め、段階的に責任を拡大していく「スモールステップ」アプローチが若手の自信と意欲を高めます。
- 女性のマネージャー志向を高めるには構造的アプローチが必須：ロールモデルの可視化だけでなく、ライフステージに対応したキャリア制度、無意識バイアスへの組織的対策が必要です。
- 最新テクノロジーの活用がマネジメント負担を軽減：AIや協働ツールを活用したマネジメント支援は、若手がマネージャーに挑戦するハードルを下げることにつながります。
組織の長期的な成功のためには、若手人材のマネジメント志向を高めることが不可欠です。これらの知見を活かし、自社の状況に合わせた段階的な施策を導入していくことで、次世代リーダーの育成と組織の持続的成長を実現していきましょう。
