導入部
マーケティング担当者として、あなたは「なぜ特定のブランドが突然大ブームを起こすのか」という疑問を持ったことはありませんか？特に、既存の競合がひしめく成熟市場で新しいブランドが圧倒的な支持を獲得する現象には、学ぶべき戦略的要素が数多く隠されています。
本記事では、2022年の誕生以来、連日行列が絶えない人気となり「第5次ドーナツブーム」の火付け役となった「I'm donut？」を分析対象として、このブランドが消費者から選ばれる理由を体系的に解明していきます。
この記事を読むことで得られる具体的なメリットは以下の3つです：
- 新カテゴリー創造による差別化戦略：「生ドーナツ」という新しい商品カテゴリーを生み出し、市場で独自ポジションを確立する方法論を学べます
- SNS時代の話題化マーケティング：Instagram20万フォロワーを獲得し、UGC（ユーザー生成コンテンツ）を活用した低コスト高効果のマーケティング手法を理解できます
- ブランドストーリーテリングの実践例：遊び心のある店名から店舗デザインまで一貫した世界観で消費者の共感を獲得する、統合的ブランディング戦略を発見できます
それでは、行列のできるドーナツ店「I'm donut？」の成功の秘密を、マーケティング戦略の観点から詳しく紐解いていきましょう。
1. I'm donut？の基本情報
ブランド概要
「I'm donut？」は、福岡の人気ベーカリー「AMAM DACOTAN（アマムダコタン）」などを展開するシェフ・平子良太氏が手がける生ドーナツ専門店として、2022年3月に東京・中目黒に1号店をオープンしました。
店名にクエスチョンマーク「?」が付いているのは、「このドーナツって自分で自分をドーナツと疑問に思っているみたい」というユニークな発想からで、従来のドーナツとは一線を画す新食感を表現しています。平子氏は高級ホテルやイタリアンレストランの料理長を経て2012年に独立開業した経歴を持ち、パンやドーナツの開発だけでなく内装デザインや制服デザインまで手掛ける「世界観」を重視するクリエイターです。
企業データ：
- 運営会社：株式会社peace put
- 代表者：平子良太（オーナーシェフ）
- 創業：2022年3月（中目黒1号店オープン）
- 本社所在地：東京都
- 公式サイト：https://peaceput.com/shops/im-donut/
主要製品・サービスラインナップ
「I'm donut？」の最大の特徴は、"生"と形容される全く新しい食感のドーナツにあります。ブリオッシュ生地に複数種類の小麦粉と丸ごと焼いたカボチャを練り込み、長時間低温発酵させた後に高温で一気に揚げる独自製法により、外はカリッと中はしゅわっと溶けるような軽い食感を実現しています。
商品ラインナップは定番のプレーンやカスタード、チョコレートから、ピスタチオクリーム入り、季節限定の苺クリームやマンゴーなど果実系、さらにはベーコンやソーセージを挟んだ総菜系まで多岐にわたります。常時20〜30種以上、店舗によっては最大80種類ものドーナツを展開し、価格帯は1個あたり250〜400円前後に設定されています。
最新の業績データ2024-2025年の業績・成長実績：
創業から約3年という短期間で目覚ましい成長を遂げています。2025年現在、国内では東京5店舗（中目黒、渋谷、原宿、表参道、池袋）と福岡1店舗の計6店舗を展開し、2025年4月にはついに海外進出を果たし、ニューヨーク・タイムズスクエアに初のグローバル旗艦店をオープンしました。
売上規模については、平子氏が手がける全ブランド合計で月商約2億円に達しているとされています。I'm donut？だけでも都内4店舗で1日合計1万数千個のドーナツが売れる計算で、1店舗あたり約3,000個という驚異的な販売実績を記録している店舗もあると言われています。特にニューヨーク店では開店初日から最大3時間待ちの行列ができ、シグネチャー商品「I'm donut？」はほぼ全ての顧客が購入するほどの人気を博しています。
これほど「I'm donut？」がヒットして、消費者から選ばれている理由について、下記で明らかにしていきます。
2. 市場環境分析
市場定義：顧客のジョブ（Jobs to be Done）
まずは所属している市場カテゴリーは顧客の何を解決しているのかを考えてみましょう。
「I'm donut？」が所属するドーナツ・スイーツ市場で顧客が解決したいジョブは、単なる「お腹を満たす」という機能的ニーズを大きく超えています。深層的なジョブを分析すると、以下の4つの主要な欲求が浮かび上がります。
日常からの解放と特別感の獲得：忙しい日常の中で、ちょっとした贅沢や非日常的な体験を通じて気分転換を図りたいというジョブです。「生ドーナツ」という新食感は、従来のドーナツでは得られない驚きと満足感を提供します。
社会的つながりとアイデンティティの表現：SNS映えする美しいドーナツを撮影・投稿することで、自分のセンスや体験を他者と共有し、「トレンドに敏感な人」というアイデンティティを表現したいというジョブです。特に若年層にとって、「行列に並んででも食べたい話題の店」への来店は、社会的ステータスの一部となっています。
新しい発見と学習への欲求：従来のドーナツとは全く異なる「生ドーナツ」という新カテゴリーを体験することで、知的好奇心を満たしたいというジョブです。「今まで食べたことのない食感」への探求心が消費行動を促進しています。
努力への報酬としての自己承認：行列に並ぶという「努力」を経て手に入れた特別なドーナツを味わうことで、自分への褒美や達成感を得たいというジョブです。これは「並んででも食べる価値がある」という価値認識と強く結びついています。
これらのジョブの優先度は、現代のインフレ環境下でも「多少高くても手に届く価格の特別な体験には価値を感じる」という消費行動に表れており、単なる価格競争とは異なる次元で顧客に選ばれています。
競合状況
I'm donut？が属するドーナツ・スイーツ市場における主要プレイヤーを整理すると、以下のような競合構造が見えてきます。
伝統的ドーナツチェーン：ミスタードーナツに代表される既存大手チェーンは、手頃な価格と安定した品質で長年愛され続けています。最近では、「もっちゅりん」という新食感のドーナツが若年層に人気を博しており、手軽（価格、場所の面）に新食感を味わえるミスタードーナツのターゲット裾野の広さは非常に強いと言えるでしょう。
海外系ドーナツブランド：クリスピー・クリーム・ドーナツやダンキンドーナツなどの海外ブランドは、一時的なブームは起こしたものの、日本市場での長期的な定着には苦戦しています。
新興生ドーナツ専門店：I'm donut？の成功を受けて登場した「オルガ・ル・ボン・ボン」（福岡）や「WeiWeiドーナツ」（東京）などの模倣店舗群が競合として台頭していますが、ブランドストーリーや認知度の面でまだ大きな差があります。
高級洋菓子店・カフェ：成城石井やディーン&デルーカなどの高級路線の洋菓子店も、特別感を求める同じ顧客層と競合する側面があります。
この中でI'm donut？は、「生ドーナツ」という新カテゴリーの創造者として先行者優位を確立し、競合の追随を許さない独自ポジションを築いています。
POP/POD/POF分析
次に、このカテゴリーで戦って勝っていくために必要な要素を整理していきましょう。
Points of Parity（業界標準として必須の要素）： 基本的な味と品質の確保は当然として、清潔で安心できる店舗環境、適切な価格設定（高すぎず安すぎない絶妙なライン）、SNSでの情報発信とビジュアル訴求、若年層が好む立地（アクセスしやすい繁華街）、そして一定のブランドストーリーや世界観の構築が業界参入の最低条件となっています。
Points of Difference（差別化要素）： I'm donut？の圧倒的な差別化要素は、何といっても「生ドーナツ」という全く新しい食感の創造です。従来のドーナツが「しっかり」「甘い」であったのに対し、「ふわしゅわ」「上品な甘さ」という対極の価値を提示しました。さらに店舗ごとに異なる世界観とデザイン、連日行列ができる話題性、そして平子シェフの個性的なキャラクターとブランドストーリーが他店では真似できない独自性を生み出しています。
Points of Failure（市場参入の失敗要因）： この市場で失敗する要因として最も大きいのは、「話題性の持続困難」です。一過性のブームで終わってしまうリスク、品質の不安定さによる顧客離れ、過度な行列による顧客体験の悪化、そして模倣店舗の乱立による差別化の希薄化などが挙げられます。また、SNS依存のマーケティングはマイナスへの拡散リスクも抱えており、ブランドイメージの管理も重要な課題となります。
PESTEL分析
次に、このカテゴリーは各視点で見たときに追い風なのか、向かい風なのかを見ていきましょう。
Political（政治的要因）： 機会として、政府の観光立国政策やインバウンド促進策が挙げられます。実際にI'm donut？のニューヨーク進出は、日本ブランドの海外展開を後押しする政策環境と合致しています。脅威としては、食品安全規制の強化や労働法制の変更による運営コスト増加があります。
Economic（経済的要因）： 大きな機会となっているのが、インフレ環境下での「プレミアム消費」志向の高まりです。消費者が価格よりも体験価値を重視する傾向が強まっており、I'm donut？の価格帯（250-400円）は「ちょっとした贅沢」として受け入れられています。脅威としては原材料価格の上昇と人件費の高騰があります。
Social（社会的要因）： 最も追い風となっているのが、SNS文化の浸透とインスタ映え需要の定着です。また、個性的な体験を求める若年層の価値観変化、「第5次ドーナツブーム」というメディアが作り出したムーブメントも大きな機会となっています。健康志向の高まりは潜在的な脅威ですが、I'm donut？の「上品な甘さ」は比較的この傾向に対応できているのではないでしょうか。
Technological（技術的要因）： SNSプラットフォームの進化とUGC文化の発達が最大の機会で、顧客自身がブランドの宣伝塔となる好循環を生み出しています。脅威としては、デリバリーサービスの発達による「その場で食べる価値」の相対的低下があります。
Environmental（環境的要因）： 環境意識の高まりは、包装材やテイクアウト容器の環境配慮型への転換コストとして脅威となる一方、持続可能な経営姿勢をアピールする機会でもあります。
Legal（法的要因）： 食品表示法の改正による透明性向上要求、労働基準法の厳格化、海外進出に伴う各国の法規制対応が主な課題となっています。
この分析から、I'm donut？はSocial（社会的）とTechnological（技術的）要因から特に大きな追い風を受けており、SNS時代の消費者行動変化と完全にマッチした事業モデルであることがわかります。
3. ブランド競争力分析
続いて、I'm donut？自体の強み、弱みは何で、それらが今の外部環境の中でどう活かしていけるのか、いくべきなのかを見ていきましょう。
SWOT分析
Strengths（強み）：
I'm donut？の最大の強みは、「生ドーナツ」という全く新しいカテゴリーを創造し、その先駆者として圧倒的なブランド認知を獲得していることです。平子シェフの料理人としての確かな技術力と創造性、そして「ドーナツ自身が自問自答している」という遊び心溢れるブランドストーリーが、他では体験できない独自の世界観を作り出しています。
さらに、店舗ごとに異なるデザインコンセプトを展開する「テーマパーク的店舗戦略」、Instagram20万フォロワーに支えられた強力なSNS発信力、そして連日行列ができることで生まれる希少性とバズ効果が相乗的に作用し、持続的な話題創出力を実現しています。
Weaknesses（弱み）：
一方で弱みとしては、平子シェフ個人のキャラクターとカリスマ性に依存した事業構造があります。また、行列必至という状況は話題性を生む半面、顧客体験の悪化や機会損失につながるリスクも抱えています。
店舗数の限定性（現在国内6店舗）により全国的な認知拡大に限界があること、手作り中心の製造体制による生産能力の制約、そして比較的高い価格設定による顧客層の限定化も課題として挙げられます。さらに、SNS依存のマーケティング戦略は炎上リスクや流行の変化への脆弱性を内包しています。
Opportunities（機会）：
最大の機会は、ニューヨーク進出の成功を足掛かりとしたグローバル展開の可能性です。「日本発の新食感スイーツ」として海外市場でも高い関心を集めており、今後アジア諸国や欧州への展開も期待できます。
国内では、地方都市への出店による新規顧客開拓、デリバリーサービスとの連携による利便性向上、そして異業種コラボレーションによる話題創出など、様々な成長機会があります。また、「第5次ドーナツブーム」の中心的存在として、メディア露出やインフルエンサーとのタイアップ機会も豊富に存在します。
Threats（脅威）：
最も警戒すべき脅威は、模倣店舗の急激な増加による差別化の希薄化です。実際に「生ドーナツ」を謳う競合店が各地で開店しており、先行者優位の維持が重要な課題となっています。
また、ブームの一過性リスクも無視できません。過去のドーナツブームが短期間で終息した歴史を考えると、持続的な魅力創出が不可欠です。さらに、主要顧客層である若年層の嗜好変化の激しさ、インフレによる原材料コスト上昇圧力、そして健康志向の高まりによるスイーツ離れの可能性も潜在的な脅威として存在します。
クロスSWOT戦略
これらの分析を基に、戦略的方向性を以下のように整理できます。
SO戦略（強みを活かして機会を最大化）： ブランド認知力とSNS発信力を活用したグローバル展開の加速、平子シェフのカリスマ性を前面に押し出したメディア戦略の強化、店舗別世界観を活かした異業種コラボレーションの拡大を進めるべきです。
WO戦略（弱みを克服して機会を活用）： 個人依存リスクを軽減するため組織体制の強化とブランド化の推進、生産能力拡大のための製造工程の効率化と自動化、そして地方展開時のオペレーション標準化が重要となります。
ST戦略（強みを活かして脅威に対抗）： 先駆者優位を維持するための継続的な商品革新、ブランドストーリーの更なる深化による差別化の強化、そして高い品質基準の維持による競合との格差拡大を図る必要があります。
WT戦略（弱みと脅威の両方を最小化）： ブーム依存からの脱却を目指したブランド価値の多面化、価格戦略の見直しによる顧客層拡大、そしてSNS以外のマーケティングチャネル開拓によるリスク分散が求められます。
この分析から、I'm donut？は創造性と話題性という強みを活かしながら、組織化とグローバル化という方向性で成長を続けていくことが有効だと考えられます。特に、個人のカリスマに依存した現在の事業構造から、持続可能なブランド組織への転換が今後の成長の鍵となるでしょう。
4. 消費者心理と購買意思決定プロセス
続いて、I'm donut？の顧客はなぜブランドを選ぶのか、その購買行動の構造を複数パターンで見ていきましょう。
オルタネイトモデル分析
パターン1：SNS映え重視の若年女性グループ
行動：休日に友人と一緒にI'm donut？に行き、行列に並んでドーナツを購入し、写真撮影してSNSに投稿する
きっかけ：InstagramやTikTokで見かけた投稿、友人からの口コミ、「話題の店に行ってみたい」という好奇心
欲求：・トレンドに敏感な自分を表現したい・友人との特別な体験を共有したい・SNSでの「いいね」や反応を獲得したい・日常からの小さな脱出を図りたい
抑圧：・行列に並ぶ時間的コスト・従来のドーナツより高い価格・「並んでまで食べるほどではない」という周囲の目・混雑による疲労感
報酬：・SNSでの高い反応と承認感・新しい食感の発見による驚きと満足・友人との共通体験による絆深化・「流行の最先端を体験した」という自己満足感
このパターンでは、商品そのものの価値に加えて「体験の希少性」と「社会的承認」が重要な動機となっています。行列に並ぶという「努力」さえも、SNS投稿時のストーリー性を高める要素として機能しています。
パターン2：グルメ探求型の単独来店客
行動：平日の比較的空いている時間帯に一人でI'm donut？を訪れ、複数種類のドーナツを購入して味の違いを楽しむ
きっかけ：メディアでの特集記事、料理系YouTuberのレビュー、食べログなどのレビューサイト、「生ドーナツ」という新カテゴリーへの興味
欲求：・これまでにない新しい食体験を求めたい・平子シェフの料理人としての技術を体験したい・「本物の美味しさ」を追求したい・自分だけの特別な発見をしたい
抑圧：・一人で行列に並ぶことへの気恥ずかしさ・複数購入による出費の増加・期待値が高すぎることへの不安・「話題先行で味は大したことない」という先入観
報酬：・期待を超える食感と味わいへの感動・「本物を見抜く目」を持つ自分への自信・新しい食文化の発見による知的満足・他人に勧められる「本当に美味しいもの」の獲得
このパターンでは、流行性よりも本質的な食体験の価値が重視されており、I'm donut？の技術的優位性と革新性が直接的な購買動機となっています。
パターン3：家族・カップルでの特別な日利用
行動：記念日やお祝い事の際に、家族やカップルでI'm donut？を訪れ、特別なスイーツタイムを楽しむ
きっかけ：特別な日に「いつもと違う特別なもの」を求める気持ち、プレゼントや差し入れとしての需要、「行列のできる話題の店」への憧れ
欲求：・大切な人と特別な時間を共有したい・相手に喜んでもらえる「特別感」を演出したい・記憶に残る体験を作りたい・「気の利いた選択」をする自分を演出したい
抑圧：・子連れでの長時間待機への不安・価格的な負担感・混雑による居心地の悪さ・期待に応えられるかという心配
報酬：・相手の喜ぶ顔を見ることができた満足感・特別な日にふさわしい体験ができた達成感・「良い選択をした」という自己評価・共有した体験による関係性の深化
このパターンでは、I'm donut？が持つ「特別感」や「話題性」が、大切な人との関係性を深めるツールとして機能しています。
オルタネイトモデル分析で分かったことは、I'm donut？の顧客は単に「美味しいドーナツが食べたい」のではなく、「新しい体験」「社会的承認」「特別感の演出」といった多層的で情緒的な欲求を満たすために来店しているということです。これは商品自体の価値を超えた「体験価値」の提供が成功の核心であることを示しています。
本能的動機
続いて、このブランドが人間のどの本能に刺さっているのかも整理していきます。
ドーパミン回路を刺激する要素：
I'm donut？は消費者のドーパミン回路を巧妙に刺激する設計となっています。「今まで体験したことのない新食感」という予測不可能な報酬、「限定数量」や「行列必至」という希少性、そして「SNSでの反響」という社会的報酬が組み合わさることで、強力な依存性を生み出しています。
特に「生ドーナツ」という従来の期待を裏切る食感は、脳の報酬系を強く刺激し、「また体験したい」という欲求を生み出します。さらに、店舗ごとに異なる商品ラインナップや期間限定商品は、「次回は何に出会えるか」という期待感を持続させ、リピート来店を促進する仕組みとなっています。
2つの本能（生存、繁殖）と8つの欲望への訴求：
I'm donut？は特に以下の欲望に強く刺さる商品設計と言えるのではないでしょうか。
「進める」欲望：新しい食体験を通じて自分の感性や知識を向上させたいという欲望に訴求しています。「生ドーナツ」という新カテゴリーの体験は、顧客の食文化に対する理解を深め、より洗練された消費者になったという自己成長感を提供します。
「高める」欲望：行列に並んででも入手する価値があるという希少性、そして「話題の店を知っている・体験している」という社会的ステータスの向上欲求に強く訴求します。SNSでの投稿を通じて自分のセンスや体験を他者に認めてもらいたいという承認欲求も満たします。
「伝える」欲望：美しいビジュアルと新しい食体験は、他者と共有したくなる強い動機を生み出します。「この美味しさを伝えたい」「この体験をシェアしたい」という欲望が、自然な口コミ拡散を促進しています。
「物語る」欲望：平子シェフのストーリー、「ドーナツが自問自答している」というブランド設定、行列体験などが組み合わさって、顧客は自分なりの「I'm donut？体験談」を語りたくなります。この物語性が、単なる商品購入を超えた情緒的なつながりを生み出しています。
結論として、I'm donut？は「進める」「高める」「伝える」「物語る」という4つの欲望を同時に満たす商品として機能しており、これが本能レベルでの強い魅力となって持続的なファン層を形成していることがわかります。特に現代の若年層が求める「自己実現」「社会的承認」「コミュニケーション」「ストーリー性」という欲求と完全にマッチした設計となっているのです。
5. ブランド戦略の解剖
これまで整理した情報をもとに結局、I'm donut？はどういう人のどういうジョブに対して、なぜ選ばれているのか、そしてどうその価値を届けているのかをまとめていきます。
Who/What/How分析
パターン1：体験価値重視の若年層向け戦略
Who（誰に）：SNSで情報収集し、新しいトレンドに敏感な20〜30代の都市部在住者
Who（JOB）：日常の中に特別感と発見を取り入れ、それを他者と共有することで自分のアイデンティティを表現したい
What（便益）：従来のドーナツでは体験できない「ふわしゅわ」の新食感と、撮影映えする美しいビジュアルによる満足感
What（独自性）：「生ドーナツ」という全く新しいカテゴリーの創造と、店舗ごとに異なる世界観による唯一無二の体験
What（RTB）：平子シェフの料理人としての確かな技術力と、ブリオッシュ生地×独自製法による技術的優位性
How（プロダクト）：20〜80種類の豊富なフレーバー展開と常時進化する商品ラインナップ
How（コミュニケーション）：Instagram中心のSNS戦略とUGC（ユーザー生成コンテンツ）の積極的活用
How（場所）：中目黒・渋谷・原宿・表参道など若者が集まるトレンド発信地への集中出店
How（価格）：250〜400円という「ちょっとした贅沢」として許容できる価格帯設定
この戦略では、商品の機能的価値よりも体験的価値と社会的価値を前面に押し出すことで、価格以上の価値を感じてもらうことに成功しています。
パターン2：グルメ・クオリティ重視の食通向け戦略
Who（誰に）：料理や食材にこだわりを持つ30〜50代のグルメ愛好家
Who（JOB）：本物の美味しさと技術力を見抜き、自分の舌で価値を判断したい
What（便益）：料理人の技術が生み出す上品で洗練された味わいと、これまでにない食感の革新性 What（独自性）：高級レストラン出身シェフによる職人技と、独自開発の製法技術
What（RTB）：複数種類の小麦粉配合と長時間低温発酵という本格的な製パン技術
How（プロダクト）：厳選された素材を使用した手作りドーナツと季節ごとの限定商品
How（コミュニケーション）：メディア露出を通じた技術力と品質の訴求
How（場所）：食通が集まる洗練されたエリアでの出店
How（価格）：品質に見合った適正価格による価値の明確化
この戦略では、流行性に頼らない本質的な商品力で、持続的な支持を獲得することを目指しています。
パターン3：特別感演出ニーズ向け戦略
Who（誰に）：家族や恋人、友人との特別な時間を大切にする全年代層
Who（JOB）：大切な人との関係性を深める特別な体験を創出したい
What（便益）：「行列ができる話題の店」という特別感と、共有体験による関係性の深化
What（独自性）：希少性と話題性を併せ持つブランドステータス
What（RTB）：連日行列ができる社会的証明と、メディアで取り上げられる客観的評価
How（プロダクト）：贈り物にも適した美しいパッケージングと多様な選択肢
How（コミュニケーション）：口コミとメディア露出による信頼性の構築
How（場所）：アクセスしやすい都心部での展開
How（価格）：特別な日にふさわしい価格設定による価値の演出
Who/What/How分析からわかることは、I'm donut？が単一のターゲット戦略ではなく、複数の顧客セグメントに対してそれぞれ異なる価値提案を行っていることです。これにより、幅広い顧客層からの支持を獲得し、ブームの一過性を超えた持続的な成長を実現しています。
成功要因の分解
このブランドが成功する要因を整理してみます。
競合や代替手段がある中での独自性：
I'm donut？の最大の独自性は、既存のドーナツカテゴリーを再定義したことにあります。従来のドーナツが「しっかりした食感」「甘い」「カジュアル」というイメージだったのに対し、「ふわしゅわ食感」「上品な甘さ」「プレミアム体験」という全く新しい価値軸を提示しました。
この再定義により、既存競合との直接的な比較を回避し、「生ドーナツ vs 従来ドーナツ」という構図ではなく「新しい体験 vs 従来の体験」という土俵での競争に持ち込むことに成功しています。模倣店舗が現れても、「オリジナル vs コピー」という優位性を保持し続けています。
コミュニケーション戦略の特徴：
極めて効率的なのが、顧客自身をブランドのエバンジェリスト（伝道師）に変える仕組みです。美しいビジュアル、新しい食体験、行列という話題性が組み合わさることで、自然にSNS投稿を促進し、口コミによる拡散を実現しています。
公式Instagramは20万フォロワーを擁しますが、それ以上に価値があるのが顧客によるUGCの量と質です。「#アイムドーナツ」のハッシュタグでは数万件の投稿があり、これらすべてが無料の広告として機能しています。
価格戦略と価値提案の整合性：
250〜400円という価格設定は、絶妙なバランス感覚を示しています。一般的なドーナツ（100〜200円）より高いものの、カフェのデザート（500〜800円）より安く、「ちょっとした贅沢」として心理的に受け入れやすい価格帯です。
この価格は「安すぎてチープに見える」リスクと「高すぎて手が出ない」リスクの両方を回避し、かつ「多少高くても価値がある」という認識を形成することに成功しています。
カスタマージャーニー上の差別化ポイント：
認知段階では、SNSでの口コミとメディア露出による自然な話題化。検討段階では、「食べてみないとわからない新食感」という好奇心の喚起。購入段階では、行列という希少性演出と店舗ごとの異なる世界観による特別感の提供。体験段階では、期待を上回る食感による感動の創出。そして共有段階では、SNS映えと体験談の語りやすさによる自発的な情報拡散。
各段階で顧客の感情を丁寧に設計し、単なる商品購入を超えた「旅」のような体験を提供しています。この一連の統一された旅の設計が素晴らしいと思います。
顧客体験（CX）設計の特徴：
最も巧妙なのは、通常は「負の体験」となりうる行列を、ブランド体験の一部に組み込んでいることです。待ち時間は「期待感の醸成」「希少性の実感」「SNS投稿のネタ」として機能し、むしろブランド価値を高める要素となっています。
また、店舗ごとに異なるデザインと雰囲気は、リピート訪問の動機を作り出し、「コンプリート欲求」を刺激する仕組みとなっています。
見えてきた課題
同時に外的内的要因からくる課題も見えてきます。
外部環境からくる課題と対策：
最大の課題は模倣店舗の急増による差別化の希薄化です。「生ドーナツ」というカテゴリー自体は特許で保護できないため、技術的な模倣は避けられません。対策としては、継続的な商品革新とブランドストーリーの深化により、単なる技術的優位性を超えた総合的なブランド価値の構築が必要です。
また、ブームの一過性リスクに対しては、トレンドに依存しない本質的な商品力の強化と、より幅広い顧客層への価値提案の多様化が求められます。
内部環境からくる課題と対策：
平子シェフ個人への依存度の高さは、事業拡大における最大のボトルネックではないでしょうか。対策として、ブランド価値の体系化と組織的な品質管理システムの構築、そして平子氏以外のキーパーソンの育成が急務となっています。
また、手作り中心の製造体制は品質の源泉である一方、生産性向上の阻害要因でもあります。職人技を維持しながら効率化を図る製造工程の革新が必要です。
成功要因と課題のまとめとして、I'm donut？は商品革新、体験設計、コミュニケーション戦略のすべてにおいて卓越した統合力を発揮していますが、今後の持続的成長のためには個人依存からの脱却と組織化が最重要課題と筆者は分析しました。
6. 結論：選ばれる理由の総合的理解
総合的に見て、競合や代替手段がある中でI'm donut？はなぜ選ばれるのでしょうか。
消費者にとっての選択理由
機能的側面： I'm donut？が提供する最も基本的な価値は、従来のドーナツでは体験できない「ふわしゅわ」という革新的な食感です。複数種類の小麦粉の配合と独自の製法により実現されたこの食感は、「ドーナツとは思えない軽やかさ」と表現されるほどの驚きを提供します。
また、20〜80種類という豊富なフレーバー展開により、「毎回新しい発見がある」という継続的な新鮮さを提供。さらに、職人による手作り品質により、チェーン店では得られない特別感のある味わいを実現しています。
感情的側面： 最も重要なのは、「今まで体験したことのない新しさ」への感動です。初回体験時の「え、これがドーナツ？」という驚きは、強烈な印象として記憶に残り、リピート動機となります。
さらに、行列に並んででも手に入れた「特別なもの」という達成感、SNSでの反響による承認欲求の満足、そして「センスの良い選択をした」という自己肯定感が重層的に積み重なり、強い情緒的価値を形成しています。
店舗ごとに異なる世界観は「コンプリート欲求」を刺激し、「次はどんな体験ができるか」という期待感を持続させる仕組みとなっています。
社会的側面： I'm donut？の選択は、単なる個人の嗜好を超えて社会的なアイデンティティの表現となっています。「トレンドに敏感な人」「新しいものを積極的に試す人」「本当に美味しいものを知っている人」というセルフイメージの強化に貢献します。
また、SNSでの投稿を通じて他者との差別化を図り、「私はこんな特別な体験をしている」というメッセージを発信するツールとしても機能しています。友人や同僚への「おすすめ」として語る際の話題性も、社会的関係性の構築に寄与しています。
市場の中でのブランドの独自ポジション
I'm donut？は、従来のドーナツ市場に全く新しい競争軸を持ち込むことで、独自のポジションを確立しています。
既存市場の再定義： 従来のドーナツ市場が「価格」「味」「便利さ」で競争していたところに、「体験価値」「話題性」「ストーリー性」という新しい価値軸を導入しました。これにより、ミスタードーナツなどの既存プレイヤーとは異なる土俵での競争を実現しています。
カテゴリーの創造： 「生ドーナツ」という新カテゴリーの創造により、比較対象そのものを変えることに成功。「従来のドーナツ vs I'm donut？」ではなく、「普通の体験 vs 特別な体験」という構図での選択を促しています。
プレミアムカジュアルの確立： 高級すぎず、カジュアルすぎない「プレミアムカジュアル」というポジションを確立。日常的に利用できる手軽さを保ちながら、特別感も提供するという絶妙なバランスを実現しています。
競合や代替手段との明確な独自性
I'm donut？の独自性は、単一要素ではなく複数要素の組み合わせによって構築されており、そのため模倣が困難になっています。
技術的独自性： 「生ドーナツ」の製法技術は表面的には模倣可能ですが、平子シェフの料理人としての経験と感性に基づく微細な調整は再現困難です。特に「ふわしゅわ」という食感の絶妙なバランスは、単純なレシピの模倣だけでは実現できません。
体験的独自性： 店舗デザイン、行列システム、SNS戦略、ブランドストーリーなどが統合された総合的な「体験パッケージ」は、個別要素の模倣は可能でも、全体としての再現は極めて困難です。
時間的独自性： 先行者優位により構築された「オリジナル」としてのブランド認知は、後発が覆すことが難しい無形資産となっています。メディア露出、口コミの蓄積、ブランドヒストリーの厚みなどは時間でしか構築できない価値です。
持続的な競争優位性の源泉
I'm donut？の競争優位性が持続する理由を分析すると、以下の要素が複雑に絡み合った「システム」として機能していることがわかります。
革新サイクルの確立： 平子シェフの創造性を核とした継続的な商品革新により、常に「次の驚き」を提供し続ける仕組みが構築されています。これにより、模倣店舗が追いつく前に次のイノベーションを生み出し続けることが可能となっています。
顧客エンゲージメントの深化： 単なる商品提供を超えて、顧客をブランドコミュニティの一員として巻き込む仕組みが確立されています。公式ファンクラブ「I'm donut? CLUB」の運営、ブランドキャラクターのグッズや限定商品の提供、店舗イベントの開催などにより、顧客との長期的な関係性を構築しています。
拡張性のあるブランドアーキテクチャ： 「I'm donut？」から「dacō？」への展開、ニューヨーク進出、異業種コラボなど、核となるブランド価値を保ちながら多様な展開が可能な柔軟なブランド設計となっています。
学習する組織の構築： 各店舗での顧客反応、SNSでのフィードバック、売上データなどを継続的に分析し、商品開発や店舗運営の改善に活かす学習サイクルが確立されています。
結論として、I'm donut？が選ばれる理由は、革新的な商品価値、卓越した体験設計、そして時代の消費者心理を的確に捉えたブランド戦略の完璧な統合にあります。これらの要素が相互に強化し合うことで、単なる一過性のブームを超えた持続的な競争優位性を実現しているのです。
7. マーケターへの示唆
では、我々マーケターはI'm donut？の成功例から何を学べるのでしょうか。
再現可能な成功パターン
「カテゴリー再定義」戦略の応用：
I'm donut？最大の成功要因は、既存の「ドーナツ」カテゴリーを「生ドーナツ」として再定義したことです。これは他の業界でも応用可能な強力な戦略パターンです。
既存市場で競争する代わりに、新しい価値軸を導入して競争のルールそのものを変える。例えば、「移動手段」を「移動体験」に、「宿泊施設」を「ライフスタイル体験」に再定義したUberやAirbnbと同じアプローチです。重要なのは、表面的な商品改良ではなく、顧客が求める根本的な価値を見直すことです。
「体験のシステム化」による差別化：
I'm donut？は商品だけでなく、行列、店舗デザイン、SNS拡散、ブランドストーリーなどすべてを統合した「体験システム」を構築しました。個別要素は模倣可能でも、システム全体の再現は極めて困難です。
これは他の業界でも応用可能で、商品やサービスを中心に据えながら、顧客との接点すべてを一貫した体験として設計する重要性を示しています。購入前後の感情的な旅路全体をデザインすることで、模倣困難な競争優位性を構築できます。
「制約をブランド価値に転換」する発想：
通常「負の要因」となりうる行列や限定性を、むしろブランド価値として活用したのは秀逸な戦略です。品薄→希少性、行列→人気の証明、高価格→プレミアム感という転換により、制約そのものがマーケティングツールとなっています。
これは資源の限られた中小企業や新規事業において特に重要な発想です。「できないこと」を「だからこその価値」として再解釈することで、制約を武器に変えることができます。
「顧客をメディア化」する仕組み構築：
I'm donut？は顧客自身をブランドの宣伝塔にすることで、極めて効率的なマーケティングを実現しました。美しいビジュアル、話題性、共有したくなるストーリーなどを意図的に設計し、口コミとSNS拡散を促進しています。
この「顧客メディア化」戦略は、広告予算の限られた企業にとって特に有効です。商品やサービスに「シェアしたくなる要素」を組み込み、顧客体験そのものをマーケティングツールとして機能させる設計が重要です。
業界・カテゴリーを超えて応用できる原則
「期待値のギャップ管理」による感動創出：
I'm donut？の成功の核心は、「ドーナツ」という既存カテゴリーの期待値を大きく上回る体験を提供したことです。この「期待値vs実体験のギャップ」を意図的に設計することで、強い感動と記憶を創出できます。
どの業界でも応用可能で、既存カテゴリーの「当たり前」を特定し、それを大きく上回る体験設計を行うことで、印象的なブランド体験を創出できます。重要なのは、期待値を適切にコントロールしながら、実体験で驚きを提供することです。
「多層的価値提案」による顧客セグメント拡大：
I'm donut？は、グルメ層には「技術力」、若年層には「体験価値」、ファミリー層には「特別感」というように、同一商品で複数の価値を提示することで幅広い支持を獲得しました。
これは「一つの商品で複数のニーズに応える」のではなく、「一つの商品から複数の価値を見出してもらう」アプローチです。商品開発よりもポジショニングとコミュニケーション戦略の工夫により実現できるため、多くの企業が応用可能です。
「時間軸での価値設計」による継続性確保：
I'm donut？は、初回体験の感動、リピート時の新発見、SNS投稿による事後価値など、時間軸に沿って異なる価値を提供しています。これにより一過性のブームを超えた持続的な支持を獲得しています。
この時間軸での価値設計は、顧客ライフサイクル全体を通じた関係性構築において重要です。購入前の期待、購入時の体験、購入後の満足、そして再購入への動機まで、一連の流れとして価値を設計することで、長期的な顧客関係を構築できます。
「制約をストーリーに変換」するナラティブ戦略：
平子シェフの個人的な創作過程、「ドーナツが自問自答する」というコンセプト、行列という現象まで、すべてをブランドストーリーの一部として活用しています。これにより、商品を超えた情緒的なつながりを創出しています。
ストーリーテリングは、特に差別化が困難な商品カテゴリーにおいて強力な武器となります。商品の機能的価値だけでなく、開発背景、創業者の想い、社会的意義などを物語として統合することで、感情的な差別化を実現できます。
これらの原則は、I'm donut？特有の要素を抽象化したものであり、業界や商品カテゴリーを問わず応用可能です。重要なのは、表面的な手法を真似るのではなく、背後にある戦略的思考と顧客洞察を自社の文脈に適用することです。
I'm donut？の成功は偶然ではなく、消費者心理と市場環境を深く理解した上での戦略的設計の結果です。我々マーケターは、この事例から「イノベーションとは技術革新だけでなく、価値の再定義と体験の再設計でもある」という重要な示唆を得ることができるでしょう。
8. まとめ
I'm donut？の分析を通じて明らかになった、ブランドが選ばれる本質的理由をまとめます。
・カテゴリー創造による競争回避：「生ドーナツ」という新カテゴリーを創造することで既存競合との直接競争を回避し、独自の価値軸で勝負できる土俵を作り出した
・体験価値の統合的設計：商品、店舗、コミュニケーション、ブランドストーリーを統合した総合的な「体験システム」により、模倣困難な競争優位性を構築した
・顧客の深層心理への訴求：「進める」「高める」「伝える」「物語る」という人間の根源的欲望に同時に働きかけることで、本能レベルでの強い魅力を実現した
・制約の価値転換戦略：行列や限定性といった通常の制約を希少性やプレミアム感として価値に転換し、ブランド力向上に活用した
・時代精神との完全なマッチング：SNS文化、体験重視、個性表現という現代消費者の価値観と完璧に合致したブランド設計を実現した
・多層的価値提案による市場拡大：同一商品で異なる顧客セグメントに異なる価値を提示することで、幅広い支持層の獲得に成功した
・継続的革新サイクルの確立：平子シェフの創造性を核とした商品開発、店舗展開、コラボレーションの継続的実行により、ブームを超えた持続的成長を実現した
読者の皆さんが次に取るべきアクションとして、まず自社の商品やサービスが属するカテゴリーの「当たり前」を疑い、新しい価値軸での再定義可能性を検討してください。そして顧客体験全体を一つのシステムとして捉え直し、各接点での感情設計を見直すことで、I'm donut？のような統合的なブランド体験の創出を目指してください。
最も重要なのは、表面的な手法の模倣ではなく、顧客の深層心理と時代の変化を深く理解した上での戦略的なブランド設計です。I'm donut？の成功は、マーケティングの本質が「顧客が本当に求める価値の発見と、それを最適な形で届ける仕組みの構築」にあることを改めて教えてくれています。
出典：I'm donut？